绩效考核系统解决方案

系统设计

绩效治理制度的设计和绩效治理程序的设计。绩效治理制度是企业单元组织实行绩效治理运动的准则和行为的规范；绩效治理程序的设计分为治理的总流程设计和详细考评程序设计。

总流程设计的五个阶段

◆    准备阶段

解决四个问题：

①    明确绩效治理工具以及各个治理层级的关系。

②    凭据绩效考评的工具，准确选择考评要领。

③    凭据考评的详细要领，提出企业各种职员的绩效考评要素（指标）和尺度系统。

④    对绩效治理的运行程序、实行步骤提出详细要求。

   附加：获得高层向导的支持、赢得一样平常员工的明白和认同、追求中心各层治理职员的全心投入。

◆    实行阶段注重

①    通过提高员工的事情绩效增强焦点竞争力。

②    网络信息并注重资料的积累。

◆    考评阶段

①    考评的准确性。

②    考评的公正性。保证公正性的两个保障系统：公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统。

③    考评效果的反馈方式。

④    考评使用表格的再磨练。

⑤    考评要领的再审核。

◆    总结阶段

①    对企业绩效治理系统的周全诊断。

②    各个单元主管应负担的责任。

③    各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

◆   应用开发阶段

①    重视考评者绩效治理能力的开发。

②    被考评者的绩效开发。

③    绩效治理的系统开发。

④    企业组织的绩效开发。

主观考评要领

◆    排列法：凭据员工致体体现根据优劣依次排列。

优点：简朴易行，省时，在预定规模内考评排序淘汰误差。

弱点：相对对比性主观比力的局限性，不能比力差别部门的员工，小我私家业绩相近时不易区分，员工得不到关于自己优弱点的反馈。

◆    选择排列法：交替排列法。

依次挑出最好和最差的。比力有用，可制止趋中人数过多。

◆    成对比力法：配对比力法。

先比力某一考评要素，依次排列，再两两比力下一要素，依次类推。能详细发现每个员工的优弱点，但人多时不适用。

◆    强制漫衍法：强迫分配法。

根据一定比例将员工强制归类。一样平常分五类（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。

优点：制止考评过严或过松，战胜平均主义。

弱点：员工能力漫衍呈偏态时不适用，不能详细比力员工差异，不能为诊断事情问题提供准确信息。

客观考评要领

◆    要害事务法/主要事务法

选择具有代表最好或最差行为体现的典型和要害性运动事例，作为考评内容和尺度。

优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是恒久体现；动态的要害事务记载，可周全相识下属怎样消除不良绩效、怎样革新和提高绩效。

弱点：费时艰苦，不能做定量剖析，不能详细区分事情行为的主要性水平。

◆    行为锚定品级评价法/行为定位法/行为定位品级法

通过一种行为品级评价表，统一绩效维度中的每种行为表现一种特定绩效水平，将绩效按品级量化。

优点：考量准确，尺度明确，反馈功效优秀，连贯性优秀信度较高，利于综合评判。

弱点：费时艰苦花钱。

◆    行为视察法

先确认员工某种行为（频率过高或过低的行为除外）泛起的概率，再凭据其发生频率或次数几多来打分。

优点：考评可量化、可比性、可区分事情行为主要性。

弱点：费时艰苦，易只重行为历程不重效果。

◆    加权选择量表法

用形容或形貌性词语说明事情行为及体现，列入量表中作为评定依据。

优点：打分容易，核算简朴，便于反馈。

弱点：适用规模小。

防止和控制考评泛起误差或问题的有用措施和要领

◆    以事情岗位剖析和岗位现实观察为基础，以客观准确的数据资料和种种原始记载为条件，明确绩效治理的主要意义和作用，制订出科学合理、详细明确、切实可行的评价要素指标和尺度系统。
 

◆    从企业单元的客观情况和生产谋划条件出发，凭据企业的生产类型和特点，充实思量本企业员工的职员素质状态与结构特征，选择适当的考评工具和要领，越发强调绩效治理的天真性和综合性，一切从现实出发，有的放矢，不停总结乐成的履历，认真罗致失败的教训，从而有用地制止种种考评误差和偏颇的泛起。

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