我所理解的技术领导力

　　若是确认自己想去做这件事情，由苦于找不到时间，温伯格给了三个建议：第一，对已经分配的使命，不要重复纠结；第二，对实现历程中的细节，不要重复纠结；第三，不要让自己的生涯被层出不穷的危急所支配。好比对于“缺乏行动力”的问题，若是你真的希望提升行动力，应该首先制订企图，制订好企图之后应该定时推行，在这个历程中可以容忍错误和异常，但不要容易纠结企图自己。在实现历程中，不要太过纠结细节，好比学英语，捧着一本书刚看了个开头，又以为要先学语法呢，照旧先背单词，还想知道是这本书更好一点，照旧那本书更好一点。更主要的是，要想有时间做自己的事情，应当把一切保持在“井然有序”的状态，哪怕平时需要花更多的时间来维护，这样才不会被种种意外所支配。我曾经见到许多程序员，天天忙于纠正线上的种种问题甚至乐在其中，却从来不想想怎么让程序保持在“自主稳固运行”的状态，还一个劲的诉苦“事情辛劳，生涯忙碌”。也正是由于云云，我才鼎力大举提倡程序员要“横向生长”，要费心程序运行的整套情况，才气真正把自己解放出来

　　固然，既然名为《手艺向导之路》，温伯格讲得最多的照旧“怎样成为手艺向导”。温伯格重复强调的基础看法是，人不应当被作为机械看待，尤其由于手艺事情强调思索和创新，以是手艺事情者更不应当被视为机械，而应当被视为种子——蕴含内在气力，会不停生长成熟的种子。所谓向导力，就是缔造一个情况，让所有的人都可以施展出比单干时更大的价值，并不停发展。以此为基础，向导力的造就和施展，需要注重激励、组织、创新三个方面。

　　关于向导的激励，已经有许多的叙述。不幸，通常的激励似乎是从行为主义心理学的角度出发的，以为简朴机械的“奖励/处罚”就可以对员工起到指导和归束的作用。但这种理论实在是行不通的。赫兹博格的“激励-保健因子”理论指出，员工在差别的阶段所看重的方面是差别的，简朴说员工刚最先更看重的是小我私家生涯、事情情况、薪金福利等“基本因子”，知足之后则追求学习与生长、事情兴趣、成就与一定等“激励因子”，而简朴的“奖励/处罚”在这些方面并不能奏效。更主要的是，由于手艺事情的焦点之一即是创新，简朴的“奖励/处罚”并不能催生创新。根据我的履历，激励的作用更多是树立准确的价值观，这种价值观既切合公司的利益，又兼顾小我私家的发展，而且还要能落实到真实的事情中来。

　　在许多公司，有一些程序员是众望所归的“明星”：程序出了什么问题，找他们可以第一个响应，而且他们可以很是投入地解决问题，哪怕加班加点也无所谓。可是若是仔细思索，这样的程序员有不少就是贫苦的制造者，由于他们写不出高质量的程序，只能以“高度的责任心”在线上除错。而且，这样的程序员往往由于态度好、加班多，受到大量的关注和勉励。另有一些程序员，他们或许缄默沉静寡言，或许不爱加班，但他们总能提交高质量的程序，上线之后就不需要自己再费心。不幸的是，这样的程序员往往不会获得关注，发表奖励的时间也论不上他们。

　　身为手艺职员，许多人都知道两种做法的优劣，但由于外界（向导）没有明确的批驳，许多人并不敢坚持自己的选择。以是，若是希望成为好的手艺向导，一定要注重激励的方面。在一样平常事情中，手艺向导应当连续表彰和勉励能提供高质量程序的行为（哪怕一样平常不怎么语言），而不是提交质量一样平常但起劲除错的行为。有这种连续的激励，才有可能塑造准确的价值观，给有潜力但还在摇晃、疑心的成员发出清晰的信号，从而打造高质量、迅速发展的团队。

　　手艺向导需要注重的第二个方面是组织。前段时间我和一位MBA朋侪谈天，他说许多向导对于招人的界说就是：由于我忙不外来，以是我需要一小我私家帮我做这个。他评价说：“实在，这类向导需要的不是员工，而是劳工”。用我的话说，这种组织不叫团队，只能叫团伙。

　　既然向导力的体现是缔造让所有人都能发展，都能施展更大价值的情况，固然不能把所有人当成可以相互替换的棋子。根据温伯格的意见，好的组织应当是“周全的（Organic，也可以翻译为“有机的”）”，也就是可以相互取长补短，形成一股协力。假设一支团队里没有产物司理，虽然客户对产物的要求并不是太高，程序员也有一定的产物意识，交付的软件堪称能用。但手艺向导应当看到，关于产物的事情实在消耗了开发职员大量的时间，而且开发职员自己并不“愿意”从事产物方面的事情。以是应当思量增补产物职员，并让产物和开发协调事情，形成1+1>2的效果，提升整个团队的效率。同样的原理，若是团队里多数开发职员都比力沉闷，在继续招聘开发职员的时间，就应当优先思量爽朗外向的性格。

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